Keuntungan penggabungan dan pengambilalihan (M & A) antara lain:

• kepelbagaian penawaran produk dan perkhidmatan
• peningkatan kapasiti tanaman
• penggunaan kepakaran operasi dan penyelidikan dan pembangunan (R & D)
• pengurangan risiko kewangan
• Jika penggabungan berjalan dengan baik, syarikat baru harus menghargai nilai apabila para pelabur menjangkakan sinergi akan diaktualisasi, mencipta penjimatan kos dan / atau peningkatan pendapatan untuk entiti baru.

Walau bagaimanapun, berkali-kali, eksekutif menghadapi blok penghalang utama selepas perjanjian itu selesai. Pertengkaran budaya dan peperangan turf dapat mencegah rancangan pasca integrasi daripada dilaksanakan dengan sempurna. Sistem dan proses yang berbeza, pencairan jenama syarikat, overestimation sinergi dan kurang pemahaman mengenai perniagaan sasaran syarikat boleh berlaku, memusnahkan nilai pemegang saham dan menurunkan harga saham syarikat selepas transaksi. Artikel ini membentangkan beberapa contoh tawaran yang ditumpaskan dalam sejarah terkini. (Ketahui penstrukturan semula korporat, mengapa syarikat melakukannya dan mengapa kadangkala tidak berfungsi di

Dasar-dasar Penggabungan Dan Perolehan .)

New York Central dan Pennsylvania Railroad

Pada tahun 1968, kereta api New York Central dan Pennsylvania bergabung menjadi Penn Central, yang menjadi syarikat keenam terbesar di Amerika. Tetapi hanya dua tahun kemudian, syarikat itu mengejutkan Wall Street dengan memfailkan perlindungan muflis, menjadikannya kebangkrutan korporat terbesar dalam sejarah Amerika pada masa itu. (Untuk bacaan berkaitan, lihat
Mengambil Kelebihan Penolakan Korporat dan Gambaran Keseluruhan Kebankrapan Korporat .)

Kereta api, yang merupakan pesaing industri pahit, kedua-dua menelusuri akar mereka kembali ke awal hingga pertengahan abad kesembilan belas. Pengurusan menolak penggabungan dalam cubaan yang agak terdesak untuk menyesuaikan diri dengan trend yang tidak menentu dalam industri. Keretapi yang beroperasi di luar timur laut U. S. secara amnya menikmati perniagaan yang stabil dari penghantaran komoditi jarak jauh, tetapi kawasan Timur Laut yang padat penduduknya, dengan kepekatan industri berat dan pelbagai jalur penghantaran air, mewujudkan aliran pendapatan yang lebih pelbagai dan dinamik. Keretapi tempatan disediakan untuk penumpang harian, penumpang jarak jauh, perkhidmatan pengangkutan ekspres dan perkhidmatan pengangkutan pukal. Tawaran ini menyediakan pengangkutan pada jarak yang lebih pendek dan mengakibatkan aliran tunai berisiko tinggi yang lebih tinggi untuk landasan kereta api Timur Laut. (Belajar tentang kepentingan komoditi di pasaran moden di

Komoditi yang Memindahkan Pasaran .) Pengangkutan jarak jauh juga melibatkan lebih banyak jam kerja (sehingga menimbulkan biaya buruh yang lebih tinggi), dan peraturan pemerintah yang ketat terbatas keupayaan syarikat kereta api untuk menyesuaikan kadar yang dikenakan kepada kapal pengangkut dan penumpang, membuat pemotongan kos seolah-olah menjadi satu-satunya cara untuk memberi kesan positif ke bawah.Selain itu, semakin banyak pengguna dan perniagaan mula memihak kepada lebuh raya lebar yang baru dibina.

Kes Penn Central membentangkan satu kes klasik yang memotong kos selepas penggabungan sebagai "satu-satunya jalan keluar" dalam industri yang terkawal, tetapi ini bukan satu-satunya faktor yang menyumbang kepada kematian Penn Central. Masalah-masalah lain termasuk perancangan masa depan yang lemah dan perancangan jangka panjang bagi pihak pengurusan dan dewan kedua-dua syarikat, jangkaan terlalu optimistik terhadap perubahan positif selepas gabungan, pertembungan budaya, teritorialisme dan pelaksanaan yang buruk untuk merintis proses dan sistem yang berbeza oleh syarikat. (Ketahui mengapa penasihat penggabungan dan pengambilalihan seringkali menjadi pilihan terbaik apabila menjual syarikat di

Pemilik Dapat Pembunuh Deal di M & A .) Quaker Oats Company dan Snapple Beverage Company

Quaker Oats berhasil menguruskan minuman Gatorade yang popular dan berfikir ia boleh melakukan perkara yang sama dengan Snapple. Pada tahun 1994, walaupun amaran dari Wall Street bahawa syarikat itu membayar $ 1 bilion terlalu banyak, syarikat itu memperoleh Snapple untuk harga pembelian $ 1. 7 bilion. Sebagai tambahan kepada overpaying, pengurusan memecahkan undang-undang asas dalam penggabungan dan pengambilalihan: pastikan anda tahu cara menjalankan syarikat itu dan membawa set kemahiran dan keahlian nilai ditambah khusus untuk operasi. Dalam masa 27 bulan, Quaker Oats menjual Snapple kepada syarikat induk hanya $ 300 juta, atau kehilangan $ 1. 6 juta untuk setiap hari syarikat itu milik Snapple. Pada masa divestasi itu berlaku, Snapple memperoleh hasil kira-kira $ 500 juta, turun dari $ 700 juta pada masa pengambilalihan itu berlaku. (Baca
Penggabungan Dan Pengambilalihan: Break Ups untuk mengetahui bagaimana perpecahan sebuah syarikat boleh memberi manfaat kepada pelabur.) Pengurusan Quaker Oats menganggap ia dapat memanfaatkan hubungannya dengan pasaraya dan peruncit besar; Walau bagaimanapun, kira-kira separuh jualan Snapple berasal dari saluran yang lebih kecil, seperti kedai serbaneka, stesen minyak dan pengedar bebas yang berkaitan. Pengurusan pengambilalihan juga merosot pada kempen pengiklanan Snapple, dan budaya yang berbeza diterjemahkan ke dalam kempen pemasaran yang buruk bagi Snapple yang dipertahankan oleh para pengurus yang tidak menyesuaikan diri dengan sensitiviti penjenamaannya. Sebelum ini popular Snapple menjadi dicairkan dengan isyarat pemasaran yang tidak sesuai kepada pelanggan. Sementara itu, cabaran-cabaran yang dihadapi Quaker Oats, saingan hebat Coca-Cola (NYSE: KO) dan PepsiCo (NYSE: PEP) melancarkan produk barunya yang bersaing yang memakan kedudukan Snapple di pasaran minuman. (Baca tentang kepentingan pengiklanan yang tidak dapat diingati di

Pengiklanan, Buaya Dan Kambing .) Anehnya, terdapat aspek positif untuk menangani masalah ini (seperti dalam kesepakatan yang paling kurang): pengambilalihan dapat mengimbangi keuntungan modal di tempat lain dengan kerugian yang dijana daripada transaksi yang tidak baik. Dalam kes ini, Quaker Oats mampu mengembalikan cukai keuntungan modal $ 250 juta yang ia bayar atas tawaran sebelumnya berkat kerugian dari perjanjian Snapple. Walau bagaimanapun, ini masih meninggalkan sebahagian besar nilai ekuiti yang dimusnahkan.(Untuk mengetahui cara mengimbangi keuntungan modal di peringkat individu, baca

Dapatkan Kerugian Masa Lalu untuk Meningkatkan Keuntungan Masa Depan .) America Online dan Time Warner

Penyatuan AOL Time Warner mungkin kegagalan penggabungan paling menonjol yang pernah berlaku. Time Warner adalah syarikat media dan hiburan terbesar di dunia, dengan pendapatan 2007 melebihi $ 46 bilion.
Syarikat sekarang adalah gabungan tiga unit perniagaan utama:

Warner Communications bergabung dengan Time, Inc. pada tahun 1990.

• Pada tahun 2001, America Online memperoleh Time Warner dalam megamerger untuk $ 165 bilion - perniagaan terbesar gabungan sehingga masa itu.
• Eksekutif dihormati di kedua-dua syarikat berusaha memanfaatkan penumpuan media massa dan Internet. (Baca tentang bagaimana Internet telah mengubah wajah pelaburan dalam

Sejarah Mesin Maklumat .) Tidak lama selepas megamerger, bagaimanapun, gelembung gelembung dot-com, yang menyebabkan pengurangan yang ketara dalam nilai bahagian AOL syarikat. Pada tahun 2002, syarikat itu melaporkan kerugian yang menakjubkan sebanyak $ 99 bilion, kerugian bersih tahunan terbesar yang pernah dilaporkan oleh sebuah syarikat, disebabkan oleh penghapusan muhibah AOL. (Baca lebih lanjut dalam

Caj Kemerosotan: Yang Baik, Yang Buruk Dan Yang Ugly dan Bolehkah Anda Mengira Pada Goodwill? ) Sekitar masa ini, pengiklanan berasaskan pemanasan. AOL merindui peluang-peluang ini dan lain-lain, seperti kemunculan sambungan lebar jalur yang lebih tinggi disebabkan oleh kekangan kewangan dalam syarikat. Pada masa itu, AOL adalah pemimpin dalam akses Internet dial-up; oleh itu, syarikat mengejar Time Warner untuk bahagian kabelnya sebagai sambungan jalur lebar berkelajuan tinggi menjadi gelombang masa depan. Walau bagaimanapun, apabila pelanggan dial-upnya berkurang, Time Warner terikat kepada pembekal perkhidmatan Internet Road Runner daripada pasaran AOL.

Dengan saluran dan unit perniagaan yang disatukan, syarikat gabungan itu juga tidak melaksanakan kandungan media massa dan Internet yang disatukan. Di samping itu, para eksekutif AOL menyedari bahawa pengetahuan mereka di sektor Internet tidak diterjemahkan keupayaan dalam menjalankan konglomerat media dengan 90, 000 pekerja. Akhirnya, budaya berpolitik dan turf Time Warner membuat kesimpulan sinergi yang lebih sukar. Pada tahun 2003, di tengah-tengah permusuhan dalaman dan rasa malu luaran, syarikat itu menurunkan "AOL" dari namanya dan hanya dikenali sebagai Time Warner. (Untuk membaca lebih lanjut mengenai kegagalan M & A ini, lihat

Gunakan Nilai Breakup Untuk Mencari Syarikat Terkurang .) Sprint dan Nextel Communications

Pada bulan Ogos 2005, Sprint memperoleh saham majoriti dalam Nextel Communications dalam $ 35 bilion pembelian saham. Kedua-duanya digabungkan menjadi penyedia telekomunikasi terbesar ketiga, di belakang AT & T (NYSE: T) dan Verizon (NYSE: VZ). Sebelum penggabungan itu, Sprint memenuhi pasaran pengguna tradisional, menyediakan sambungan jarak jauh dan sambungan telefon tempatan dan tanpa wayar. Nextel mempunyai pengikut kuat daripada perniagaan, pekerja infrastruktur dan pasaran pengangkutan dan logistik, terutamanya disebabkan oleh ciri-ciri akhbar dan ucapan telefonnya.Dengan mendapat akses kepada pangkalan pelanggan masing-masing, kedua-dua syarikat berharap dapat berkembang dengan menjual produk dan penawaran perkhidmatan silang mereka. (Baca mengenai hasil yang ideal dari kesepakatan M & A di
Apa yang Menjadikan Kerja M & A Deal? ) Tidak lama selepas penggabungan itu, ramai eksekutif Nextel dan pengurus peringkat pertengahan meninggalkan syarikat itu, memetik perbezaan budaya dan ketidakcocokan. Sprint adalah birokratik; Nextel adalah lebih banyak keusahawanan. Nextel disesuaikan dengan kebimbangan pelanggan; Sprint mempunyai reputasi hebat dalam perkhidmatan pelanggan, mengalami kadar tertinggi dalam industri. Dalam perniagaan yang komoditi itu, syarikat itu tidak menyampaikan faktor kejayaan kritikal ini dan kehilangan pasaran. Tambahan pula, kemerosotan makroekonomi menyebabkan pelanggan mengharapkan lebih banyak daripada dolar mereka. Kebimbangan budaya memperburuk masalah integrasi antara pelbagai fungsi perniagaan. Pekerja Nextel sering terpaksa mencari kelulusan daripada Sprint yang lebih tinggi dalam melaksanakan tindakan pembetulan, dan kekurangan kepercayaan dan hubungan bermakna banyak langkah sedemikian tidak diluluskan atau dilaksanakan dengan betul. Pada awal penggabungan itu, kedua-dua syarikat itu mengekalkan ibu pejabat yang berasingan, menjadikan penyelarasan lebih sukar antara eksekutif di kedua-dua kem.

Pengurus dan pekerja Sprint Nextel (NYSE: S) mengalihkan perhatian dan sumber daya ke arah percubaan untuk membuat kerja gabungan pada masa cabaran operasi dan kompetitif. Dinamik teknologi sambungan tanpa wayar dan Internet memerlukan integrasi lancar antara kedua-dua perniagaan dan pelaksanaan yang cemerlang di tengah-tengah perubahan pantas. Nextel terlalu besar dan terlalu berbeza untuk kombinasi yang berjaya dengan Sprint.

Sprint melihat tekanan persaingan yang ketat dari AT & T (yang memperoleh Cingular), iPhone Verizon dan Apple (Nasdaq: AAPL) yang sangat popular. Dengan penurunan tunai dari operasi dan dengan keperluan perbelanjaan modal yang tinggi, syarikat itu mengambil langkah-langkah pemotongan kos dan meletakkan pekerja. Pada tahun 2008, syarikat itu mencatatkan perbelanjaan satu kali yang menghairankan sebanyak $ 30 bilion disebabkan oleh kemerosotan muhibah, dan stoknya diberi penarafan status sampah. Dengan tag harga $ 35 bilion, penggabungan itu jelas tidak membayar. (Baca tentang implikasi label ini di

Apa itu Penilaian Kredit Korporat?

) Kesimpulan Apabila merenungkan perjanjian, pengurus di kedua-dua syarikat perlu menyenaraikan semua halangan untuk menyedari nilai pemegang saham yang dipertingkatkan selepas urus niaga selesai.

Benturan kebudayaan antara kedua entiti tersebut sering bermakna pekerja tidak melaksanakan rancangan pasca integrasi.
Memandangkan fungsi berlebihan sering menyebabkan pemberhentian, pekerja yang takut akan bertindak untuk melindungi pekerjaan mereka sendiri, berbanding dengan membantu majikan mereka "menyedari sinergi".

• Selain itu, perbezaan dalam sistem dan proses boleh membuat kombinasi perniagaan sukar dan sering menyakitkan selepas penggabungan.
• Pengurus di kedua-dua entiti perlu berkomunikasi dengan betul dan memperjuangkan langkah penting integrasi pasca-langkah demi langkah. Mereka juga perlu disesuaikan dengan penjenamaan dan asas pelanggan syarikat sasaran.Syarikat baru ini akan kehilangan pelanggannya jika pengurusannya dianggap tidak sopan dan tidak menepati keperluan pelanggan. (Baca tentang kepentingan penjenamaan untuk mengekalkan bahagian pasaran dalam
• Keuntungan Kelebihan Kompetitif

.) Akhirnya, eksekutif syarikat yang memperolehi harus mengelak daripada membayar terlalu banyak untuk syarikat sasaran. Bank-bank pelaburan (yang bekerja di suruhanjaya) dan juara perjanjian dalaman, kedua-duanya telah bekerja dalam urus niaga yang dirancang untuk beberapa bulan, akan sering menolak perjanjian "hanya untuk menyelesaikan sesuatu." Walaupun usaha mereka perlu diiktiraf, ia tidak melakukan keadilan kepada pelabur kumpulan yang memperoleh jika perjanjian itu akhirnya tidak masuk akal dan / atau pengurusan membayar harga pengambilalihan yang berlebihan melebihi faedah yang diharapkan dari transaksi. Untuk bacaan selanjutnya, lihat

Penggabungan - Apa yang Harus Dilakukan Apabila Syarikat Beroperasi

, Saham Pengambilalihan Perdagangan Dengan Penggabungan Arbitrase dan Penggabungan Dan Pengambilalihan - Alat Lain Untuk Peniaga.