Kaizen adalah perkataan Jepun untuk "penambahbaikan." Ia menjadi sinonim dengan falsafah yang terkenal dengan pengeluar Jepun, terutamanya Toyota. "Kaizen" sepatutnya menjadi kunci kejayaan Jepun dalam industri dari kereta ke konsol permainan.

"Kaizen" melibatkan peningkatan proses. Daripada memberi tumpuan kepada produk itu, ideanya adalah untuk memperbaiki cara ia dibuat, dan itu adalah dua perkara yang berbeza. Secara rasmi, ia menggunakan kaedah statistik untuk memeriksa variasi hasil, dan mencari cara untuk lebih dekat dengan hasil yang anda inginkan. Jadi, sebagai contoh, bukan hanya mengatakan bahawa sebuah kilang perlu menghasilkan pipa dengan toleransi 1/1000 inci, para pengurus akan melihat apa variasi di antara bahagian dan cuba untuk melihat apakah itu dapat dipersempit.

Secara praktiknya, ini bermakna di beberapa kilang Jepun setiap pekerja garis dan pengurus boleh berhenti pengeluaran, jika perlu untuk mengenal pasti masalah, dan kemudian melaksanakan rancangan tindakan, dan kemudian melaksanakan dan semak untuk melihat ia berfungsi. Itu sering dipanggil Cycle - Rencana PDCA, Adakah Cek, Akta. Ini mungkin kelihatan jelas, tetapi ia agak baru pada tahun 1950-an ketika teori pengurusan baru mulai berjalan.

Idea ini, bagaimanapun, tidak berasal dari Jepun - tidak sepenuhnya. Hanya selepas Perang Dunia II, pihak berkuasa pendudukan menaja pengurus Amerika untuk berpindah ke Jepun dan mengawasi pembangunan semula ekonomi dan mendapatkan negara bergerak secepat mungkin. (Untuk pembacaan yang berkaitan, lihat: Apakah Pelan Marshall? )

Salah satu daripada pengurus itu adalah William Edwards Deming. Deming tidak terkenal di kalangan teori pengurusan luar, tetapi pada tahun 1930-an, beliau mencipta kaedah persampelan statistik yang digunakan oleh B.S. Banci pada tahun 1940 dan masih digunakan hari ini. Selepas Perang Dunia II dia bekerja di bawah Jeneral Douglas MacArthur, berunding dengan kerajaan Jepun mengenai banci sendiri. Ia adalah pada tahun 1950 bahawa dia mula bekerja dengan pengeluar Jepun tempatan yang berminat untuk meningkatkan kualiti dan mengurangkan kos. Kedudukan Deming adalah kualiti yang lebih baik dengan sendirinya mengurangkan kos dan meningkatkan produktiviti, yang seterusnya meningkatkan pangsa pasar. Ini dipanggil kawalan proses statistik, dan inti idea itu tidak asli dengan Deming - ia mula-mula digariskan pada tahun 1920-an, apabila carta kawalan pertama, nenek moyang carta aliran komputer dicipta. (Untuk bacaan berkaitan, lihat: Memahami Keiretsu Jepun .)

Antara prinsip "syarikat Deming" - seperti yang digariskan oleh Rafael Aguayo, pengarang Dr. Deming: Orang yang Mengajar Bahasa Jepun mengenai Kualiti - adalah beberapa yang merupakan dan merupakan anathema kepada banyak pengurus moden.Menghukum pekerja yang gagal mencapai matlamat tertentu sebenarnya boleh menjadi kontraktual, kerana pekerja yang takut akan pekerjaan mereka akan lebih enggan menawarkan saran. Kesalahan dalam pengeluaran, kata Deming, kadang-kadang disebabkan masalah dalam sistem pembuatan itu sendiri. Sebagai contoh, membeli dari pembekal bahan mentah kos rendah mungkin memperkenalkan masalah yang bahkan pekerja terbaik tidak dapat menyelesaikan atau berkeliling. Jika keluli yang digunakan untuk membuat sebahagian daripada mesin adalah berkualiti rendah, bahagiannya juga. Prinsip lain adalah bahawa sementara proses dapat ditingkatkan, mereka tidak dapat dioptimalkan sepenuhnya; pembuatan sempurna tidak wujud. Di samping itu, kos pemotongan, dengan sendirinya, tidak akan menjadikan produk lebih baik. Fokus pada kualiti, sebaliknya, akan dengan sendirinya mengurangkan kos kerana tidak akan banyak kesilapan yang harus diperbaiki. (Untuk bacaan yang berkaitan, sila lihat: Apa Ekonomi Skala?

)

Syarikat Jepun menggunakan prinsip Deming secara bersemangat. Dan selebihnya, seperti yang mereka katakan, sejarah. Penambahbaikan dalam perkilangan selalunya bertambah, tetapi mereka menambah. Kilang-kilang Amerika tidak peduli dengan prinsip ini, kerana ia biasa berlaku semasa Perang Dunia II - perkakasan ketenteraan harus berfungsi dan berfungsi dengan baik. Tetapi penggunaan statistik untuk mengesan masalah jatuh di tepi jalan selepas perang, kerana banyak industri terlalu sibuk berusaha untuk memenuhi permintaan yang tidak dapat dipuaskan untuk produk Amerika. Membuat lebih banyak produk menjadi lebih penting daripada membuat yang lebih baik. Syarikat-syarikat seperti Toyota Motor Corp. (TM

TMToyota Motor125 63 + 0 01%

Dibuat dengan Highstock 4. 2. 6

), kereta yang akan mewujudkan pelanggan setia. Syarikat itu membangun reputasi untuk kualiti yang tidak dibesarkan sehinggalah sempat mengenang antara 2009 dan 2011, apabila beberapa pemandu melaporkan pecutan yang tidak dijangka. Semasa tahun 1960-an dan 1970-an pembuat elektronik Jepun menggunakan prinsip yang sama untuk menguasai pasaran dunia yang tidak digulung sehingga akhir 1990-an. (Untuk bacaan yang berkaitan, lihat: Recall Recoil: Adakah Toyota Dapat Pulih? ) Ford Motor Co (F FFord Motor Co12 33%. . 2. 6 ), sebaliknya, membangun reputasi untuk kenderaan bermotor yang buruk pada akhir 1970-an dan awal 1980-an, Pinto menjadi contoh yang paling terkenal. Ia mengambil masa bertahun-tahun untuk berubah - dan itu sebahagian besarnya kerana Ford mula berunding dengan Deming pada akhir 1980-an kerana ia mengembangkan Taurus. (Untuk bacaan yang berkaitan, lihat:

5 dari Pengembara Terbesar Kereta dalam Sejarah .) Sementara kejayaan syarikat-syarikat Jepun seperti Toyota dan Sony Corp. (SNE SNESONY CORP45 87 + 2 37% Dibuat dengan Highstock 4. 2. 6 ) didorong oleh tumpuan pada proses, penganalisis seperti penulis Brooke Crothers telah berkata Kaizen sebenarnya dapat menahan inovasi jika terlalu diikuti; Kapten menyatakan pada tahun 2012 bahawa Sony seolah-olah tidak dilengkapi untuk bertindak balas terhadap kebangkitan Apple Inc.(AAPL

AAPLApple Inc174 25 + 1. 01% Dibuat dengan Highstock 4. 2. 6 ) iPod, dan memberi tumpuan kepada penambahbaikan tambahan kepada pemain CD mudah alih. Pengilang elektronik Jepun kehilangan dominasi mereka, dan di beberapa kawasan mungkin tidak dapat mengembalikannya. Toyota tidak pernah melepaskan konsep Kaizen, dan pihak pengurusan mengekalkan pengingat yang terjadi ketika syarikat itu hanyut dari ide tersebut. Penganalisis, seperti Jeffrey Liker dan Tim Ogden, yang mengarang Toyota Under Fire: Pelajaran untuk Menghidupkan Krisis Ke Peluang, berpendapat bahawa masalah pecutan yang tidak diinginkan bukanlah kes yang jelas dalam kesilapan pembuatan . Orang lain menyatakan bahawa ia adalah isu reka bentuk, bukan sesuatu yang boleh diperbetulkan dalam proses pembuatan. (Untuk bacaan yang berkaitan, lihat: Kos Recall Auto

.) Memandangkan Kaizen direka untuk memperbaiki proses, dalam persekitaran pembuatan, ia tidak mengikuti bahawa ia memberi pinjaman kepada setiap perniagaan . Sebagai contoh, jelas bahawa kaedah Deming dipelopori boleh digunakan untuk pengendali penerbangan atau syarikat insurans - walaupun sudah tentu, banyak buku dan artikel telah ditulis yang cuba menerapkan prinsip-prinsipnya kepada pelbagai industri. Walau begitu, idea-idea asas Kaizen telah diterima pakai di U. S. dan di tempat lain, dengan elaun yang dibuat untuk budaya tempatan. (Untuk bacaan yang berkaitan, sila lihat: Pengurusan Rantaian Pembekalan .) Line Bawah

Kaizen adalah cara yang dipengaruhi secara statistik untuk melakukan perkara dengan mata ke arah penambahbaikan yang berterusan. Ia mempunyai rekod kejayaan, tetapi ia mesti digunakan dengan bijak. Jika diikuti terlalu rapat, ia sebenarnya dapat menahan inovasi. (Untuk lebih lanjut, lihat: Pengurusan Kualiti Keseluruhan dan

Six Sigma

.)