Penggabungan dan pengambilalihan (M & A) adalah cara penting untuk syarikat berkembang dan menjadi organisasi yang lebih kuat dan lebih baik. Syarikat-syarikat besar biasanya mengupah graduan ivy-liga penuh dengan resume berkilat untuk menjalankan pembangunan korporat atau pasukan M & A. Jawatan ini sangat dapat dilihat dalam sebuah syarikat, dan sering menjadi pusat latihan untuk CEO masa depan syarikat, CFO, presiden bahagian atau eksekutif peringkat c yang lain.

Namun, tawaran buruk berlaku, dan ini selalunya bermakna kerugian besar bagi pemegang saham. Sinergi yang dijangkakan mungkin tidak menjadi kenyataan, kedua-dua entiti itu mungkin bertembung, anggaran penjimatan kos boleh berlebihan atau perang turf mungkin berlaku. Berikut adalah lapan kesilapan M & A yang boleh menimbulkan malapetaka pada portfolio pemegang saham.

Pitfall No. 1: Orang pintar berusaha menangani perjanjian ini - ia mesti menjadi yang baik. Sama seperti keselamatan negara, di mana rakyat melupakan angkatan bersenjata atau komuniti perisikan apabila tiada serangan berlaku, kecenderungan manusia yang sama berlaku dalam kewangan korporat dan M & A. Para pegawai dan juara perjanjian tidak disambut apabila kesepakatan dibunuh. Sebenarnya, beratus-ratus (dan sering kali beribu-ribu) jam yang dibelanjakan untuk kesepakatan sering dilihat sebagai pembaziran masa yang luar biasa jika kesepakatan itu tidak berjalan.

Bank pelaburan, pegawai pembangunan korporat, profesional urus niaga dan perunding sangat dikompensasikan apabila tawaran ditutup. Bonus besar dibayar. Kemuliaan, penglihatan dan promosi akan dibatalkan apabila transaksi ditutup. Profesional setiap jam mendapat banyak masa yang boleh dibeli. Hanya kerana banyak orang yang menolak kesepakatan tidak bermakna tidak ada masalah strategik, operasi dan kewangan yang membuat prospek yang buruk akan menjadi buruk. (Berminat untuk mengetahui lebih lanjut? Lihat Asas Penggabungan dan Pengambilalihan .)

Pitfall No. 2: Sepertinya ada satu alasan yang baik untuk melakukan perjanjian ini. Apabila merenungkan gabungan perniagaan, mesti ada banyak sebab yang menarik untuk melakukan perjanjian itu. Pengurusan tidak boleh bergantung pada penjimatan kos yang diunjurkan dari penghapusan pekerjaan berlebihan. Di samping itu, hanya terdapat banyak wang tunai untuk diselamatkan daripada sinergi berkaitan kos. Urus niaga yang paling menarik memberi tumpuan kepada pertumbuhan pendapatan dan keuntungan.

Sebagai contoh, pemerolehan dengan produk dan perkhidmatan yang unggul boleh membeli syarikat lain dengan akses kepada pelanggan utama dan global. Langkah sedemikian boleh diterjemahkan kepada pertumbuhan yang kukuh untuk entiti yang baru digabungkan untuk tahun yang akan datang. Dalam keadaan lain, syarikat pengambil beli boleh membeli syarikat sasaran di rantau atau pasaran yang menawarkan potensi pertumbuhan yang tinggi. Membeli sasaran harus membuat syarikat memperoleh banyak lebih kuat, bukan hanya secara teoritis lebih kuat. Terlalu banyak modal, reputasi, kos dan usaha memasuki kesepakatan untuk mencapai pulangan yang sedikit, sekiranya ada.

Pitfall No. 3: Lembaran imbangan tidak melimpah dengan wang tunai, jadi tawaran yang baik akan dimatikan. Jika stok syarikat mempunyai harga yang tinggi, ia boleh menggunakan ekuiti untuk membeli saham syarikat sasaran. Ini boleh menjadi cara terbaik untuk melaksanakan pengambilalihan, terutamanya jika saham sasaran didagangkan pada tahap yang rendah.

Sekiranya terdapat kecairan di pasaran, syarikat itu boleh mengumpul wang untuk pengambilalihan dengan menjual ekuiti atau dengan mengeluarkan bon. Sebagai alternatif, terdapat banyak firma pelaburan yang sanggup meminjamkan dana yang diperlukan untuk membuat perjanjian terus menerus. Sebaik sahaja sinergi direalisasikan (selepas transaksi), syarikat boleh mendapatkan semula wang tunai untuk membayar balik pinjaman tersebut. (Untuk lebih lanjut mengenai logik ini, lihat Kenapa syarikat mengeluarkan bon bukannya meminjam dari bank? )

Pitfall No. 4: Syarikat nampaknya mempunyai aliran urus niaga yang sihat. Tiada bank pelaburan tunggal, firma perkhidmatan profesional, kumpulan ekuiti persendirian atau syarikat melihat semua aliran urus niaga yang berlaku dalam mana-mana tahun tertentu. Metrik penting untuk profesional berurusan adalah kuantiti aliran transaksi. Sekiranya mereka ingin mengkaji lebih banyak tawaran, mereka harus menubuhkan dan mengekalkan hubungan baik dengan bank pelaburan, orang dalam industri dan profesional perkhidmatan.

Sebaik sahaja mesej itu keluar bahawa syarikat sedang mencari untuk memperoleh entiti pelengkap, orang akan mendekati - dan terlalu sering mengatasi - pegawai pembangunan korporat dengan idea. Malangnya, juara perjanjian terlalu sering akan dibentangkan dengan idea-idea yang tidak baik. Itu datang dengan wilayah itu. Adalah berguna untuk mendapatkan ringkasan kriteria pemerolehan syarikat yang sedia ada. Hubungan kukuh dengan orang dalam industri yang berpusat dapat membantu menjana aliran kualiti. Di samping itu, hubungan dari kawasan jauh boleh sangat membantu jika kawasan tersebut memberikan peluang pertumbuhan untuk syarikat yang memperoleh.

Pitfall No. 5: CFO atau peguam umum boleh bertindak sebagai juara M & A. CFO, penasihat umum, pengawal dan anggota utama pasukan kepimpinan telah pun dibanjiri oleh pekerjaan sepenuh masa mereka. Mengkaji mereka untuk mengetuai inisiatif M & A boleh menyebabkan syarikat itu terlepas peluang peluang pengambilalihan yang baik. Mereka hanya tidak mempunyai masa untuk melakukan kerja dengan betul.

Lebih baik untuk mempunyai pegawai pembangunan korporat yang berdedikasi dan fokus. Apabila keadaan sibuk, penasihat pihak ketiga dan perunding boleh diupah untuk menampung sumber. Juara perjanjian itu juga harus mempunyai hubungan yang cukup dengan pengurus bahagian, akauntan dan peguam di syarikat untuk mendapatkan komitmen mereka apabila ada perjanjian yang akan datang. Para profesional ini juga mempunyai tanggungjawab sepenuh masa. Walau bagaimanapun, penglibatan mereka adalah kritikal di beberapa peringkat proses M & A. (Sektor menarik ini menuntut banyak daripada penasihatnya. Jika anda berminat, lihat Memperoleh Kerjaya dalam Penggabungan .)

Pitfall No. 6: Maklumat yang diberikan oleh penjual tidak dianalisis dengan teliti .
Untuk pelbagai sebab, penjual boleh memberikan nombor yang tidak tepat atau masa depan yang cerah untuk perniagaan mereka.Liabiliti dan risiko yang berpotensi besar tidak boleh dibentangkan. Sebagai contoh, mungkin ada masalah alam sekitar dalam kemudahan sasaran; kemungkinan produk baru mungkin mempunyai kecacatan yang melekat. Mungkin ada risiko litigasi yang luar biasa. Ketekunan wajar yang sewajarnya sangat penting untuk majoriti tawaran.
Nasib baik pembeli boleh berhati-hati dan teliti semasa fasa tinjauan dan meletakkan orang yang betul untuk menilai sasaran dengan betul. Pakar pelajaran boleh dibawa masuk untuk mengurangkan risiko yang dihadapi oleh pembeli. Di samping itu, pihak pengurusan dapat secara proaktif berkomunikasi dengan pelanggan dan pekerjanya - apabila sesuai - untuk memberi jaminan bahawa perjanjian itu menguatkan syarikat dan meningkatkan banyak pemegang sahamnya.

Pitfall No. 7: Keputusan itu menjadi proses yang ketinggalan.
Pakar profesional akan menilai sejumlah besar maklumat untuk memasukkan pelbagai model, analisis penilaian, carta dan graf. Adalah mudah untuk merawat transaksi yang prospektif sebagai semata-mata proses mekanikal, saintifik. Walau bagaimanapun, aspek orang dan "kesenian" dalam mana-mana perjanjian sentiasa kritikal.

Kesesuaian budaya dapat memberikan jaminan tambahan yang menggabungkan dua syarikat yang masuk akal. Pakar urus niaga mesti menubuhkan dan terus mengekalkan hubungan dengan pelbagai keperibadian dan kebijaksanaan senaman walaupun waktu yang lama terlibat. Lagipun, pemilik syarikat sasaran tidak perlu menjual syarikat kepada calon pembeli.

Pengambilan keputusan melibatkan cabaran panjang dan membosankan, dan juara M & A yang berjaya memahami perkara ini, namun tawaran yang baik dapat runtuh sebagai akibat dari pertembungan ego yang tidak perlu dan boleh dielakkan. (Untuk lebih banyak perkara tentang seni dan ketidakpastian yang terlibat, baca Dunia Wewenang M & As .)

Kesimpulan Tidak. 8: Tidak ada rancangan pasca integrasi. Masa untuk meletakkan rancangan integrasi pasca sebelum penutupan, tidak selepas tutup. Pasukan pengurusan pembeli harus menetapkan pelan tindakan lengkap dengan item tindakan, orang yang bertanggungjawab dan jadual untuk mencapai matlamat yang ditetapkan dalam pelan hala tuju. Untuk nilai yang akan dibuat selepas transaksi, pengurusan dan pekerja mesti melaksanakan dan merealisasikan sinergi hasil dan kos yang diramalkan untuk perjanjian itu. Idea sekarang mesti beralih ke tindakan dan keputusan. Pada akhirnya, agar kesepakatan itu masuk akal, entiti yang baru digabungkan mesti berjaya mendapatkan kedudukan yang lebih kukuh dalam dinamik persaingan industrinya.

Line Bottom
Banyak kajian menunjukkan bahawa hanya separuh daripada pengambilalihan dianggap berjaya. Pengurusan dan pekerja mesti bekerjasama dengan entiti yang baru diambilalih untuk merealisasikan pelbagai sinergi strategik dan operasi yang syarikat menjangkakan daripada perjanjian itu. (Jika anda berada di luar, belajar bagaimana untuk melabur dalam syarikat sebelum, semasa dan selepas mereka bergabung bersama, dalam Penggabungan - Apa yang Harus Dilakukan Apabila Syarikat Beroperasi )